海尔和tcl的物流运作

日前阅读了一篇〈〈从海尔和TCL的物流运作一看家电企业的物流开展模式?的文章,感觉获益匪浅,个人认为,要构筑大音公司物流开展方向和运作体系,家电企业的物流开展模式有几个方面是值得我们参考和借鉴的。正如张瑞敏所说：“在网络经济时代,一个现代企业,如果没有现代物流,就意味着没有物可流。这是被现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力就是两个字：订单。如果没有订单,现代企业就不可能运作。也就是说,它不可能有物可流。从企业外部来看,你没有现代物流,那么你就不可能和相连接。如果不上网(IT),就意味着只有死亡,也是无物可流。还有,整个世界上的企业,都在搞现代物流,你如果不搞,就没法同国际化的大企业对话,最后也只有停顿下来,也只有死亡。所以,我认为一个现代企业,在网络经济时代,必须要搞现代化物流。如果不搞现代物流,你就没有出路。〞现在国内家电企业在增强自己在销售和网络优势的同时,都逐渐开始重视物流,提升自己竞争力。如何熟悉企业业的物流需求,熟悉企业物流的开展规律,提升物流企业参与的竞争力,抓住开展时机,赢得市份额,这是摆在我们面前的重要课题。第一局部：海尔物流海尔创立于1984年,经过十九年的艰苦奋斗和卓越创新,从一个濒临倒闭的集体小厂开展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

由于传统物流在企业里割裂为多个部门治理,涉及到企业的方方面面,而现代物流那么是一项系统治理工程,要进行现代物流治理,就必须对企业进行流程再造,整合物流所有环节。然而世界上的企业搞流程再造的114信息网MIP移动站,真正成功的只有20%,提出这一治理方法的哈默博士称其为企业的一场“革命〞。为了打造海尔供给链的高效率,海尔人以卓越的胆识开始了极其艰巨的流程再造。在海尔经历了两年多实践流程再造的张瑞敏对此感触很深,“做物流必须搞业务流程再造。对企业来说,它虽然非常必要,但是非常非常痛苦和艰巨。〞那为什么海尔还要冒这么大的风险呢？海尔为什么要急于物流改革呢？海尔进行物流革命,首先是为了要解决其“物流瓶颈〞。例如海尔空调本部是海尔物流改革的试点部门,从1999年开始,该部门对其内部的物流治理进行了回忆与检查,对照国际先进企业的物流治理找差距。1,工厂局部及总体规划布局中的物流格局不够清楚,未考虑到中央仓库,集中仓储与配送比拟困难,生产节奏难于调整,车间的库存量比拟大。2,物流、商流、信息流和资金流的结合不够紧密,主要表现在：销售及效劳是整个集团运作较成功的部门,但物流本钱比拟高；库存限制尚未到达最正确状态,供方供货周期长,验货时间也较长,从而造成库存量比拟大；各部门采用局部的计算机治理,尚未统一采用ERP系统,信息共享速较差。

3,物流专业功能治理不够完善,主要表现在：1)外租仓库较多,功能单一,其他的分装、捡选、配送、信息治理等均不具备,各外租仓库分散于各处,不便于集中治理；2)库位利用率不高,增加了仓库及运输的费用；3〕物流治理的最根本工作---容器的单元化、标准化、通用化没有完全到达。海尔家电产品种类齐全,各产品都不同程度存在上述的物流操作,这些物流的瓶颈问题是海尔进行物流革命的出发点,因而海尔的物流改革显得很紧迫。上述是传统的物流治理海尔和tcl的物流运作,这点和许多家电企业有些类似。那么海尔怎么进行物流改革？建立治理组织,保证运作顺畅：海尔集团为适应新经济时代的需要,自1998年开始进行流程再造,改原来对上级负责任的职能治理为对市场负责任的流程治理,简称为SST〔索酬、索赔、跳闸〕治理。成立了物流推进本部、商流推进本部、海外推进本部与资金流推进本部。在各流程的内部实施了市场链咬合的治理模式,注重整个流程最优与同步工程,消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动,让资源在每一个过程中流动时都实现增值。这种改革是以使海尔实现了快速获取定单与满足定单的目标。海尔物流推进本部下设三个事业部,分别为采购事业部〔JIT采购〕、配送事业部〔JIT配送〕和储运事业部〔JIT分拨物流〕。

其中采购事业部负责供给商资源的治理,采购本钱的降低与战略采购物资的采购；配送事业部负责按定单将物资入库,并JIT配送至工位；储运事业部负责将成品分拨配送至最终用户。海尔物流“一流三网〞的同步模式运作介绍：以订单信息流为中央,所有人、所有部门的工作都是以订单信息流为中央,没有订单的事不作。订单是从全球用户资源网络通过产品配送、制造支持、购置的获许,一直到供给商网络。海尔物流是以定单信息流为中央,以全球供给链资源网、全球用户资源网络、计算机网络为根底,三网同步流动,为定单信息流的增值提供支持。1、为定单而采购,消灭库存海尔物流每年的采购额到达数百亿元,所有的物资是按定单采购。在海尔,仓库不再是储存物资的水库,而是一条流动的河,河中流动的是按单采购来生产必须的物资,实现了用信息代替实物的虚拟库存,从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。2、全球供给链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的水平海尔物流通过整合内部资源优化外部资源,先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供给商,实施并行工程,使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中,保证了海尔产品技术的领先性,加快开发速度。

另外建成开发区和胶州国际化工业园,爱默生等国际化供给商在此投资建厂,不但将最先进的技术带给海尔,也加快了定单的响应速度。3、JIT〔〕速度实现同步流程由于先进物流技术和计算机信息治理的应用,海尔物流通过3个JIT〔即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流〕来实现同步流程。4、计算机连接新经济2000年10月份,海尔ERP上线,BBP电子商务平台的投入使用,在该平台上,供给商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流,与供给商真正实现了公平、互动与双赢。海尔CRM是连接全球用户资源的桥梁。海尔物流的开展与未来目标：海尔现代物流的实施,通过以时间消灭空间实现了零库存,配送实现了与客户的零距离,零资本运营。物流的标准化、模块化运作提升了运作效率,实现了零缺陷。与此同时,海尔物流的目标是成为世界一流的物流增值效劳提供商。目前除集团内业务外,海尔物流已经开始为华普、长城电脑、郎酒、雀巢、APP、乐百氏等客户提供不同要求的高质量物流增值效劳。海尔物流希望利用自己高品质的效劳为所有企业建立起高效的供给链体系。第二局部：TCL物流TCL为什么要搞物流？TCL集团的核心产品之一是彩电,连年的价格竞争,使得彩电行业的利润在迅速下滑,TCL 也不例外。

为适应行业竞争和企业国际化开展的需要,自 2002 年开始从彩电产品入手,进 行物流改革试点,从供给链的角度考虑打通研、产、销,优化产业结构海尔集团电子商务物流管理的资料,和物流运作模式,系统解决产品对市场的反响速度,提升产品竞争力。公司决定在彩电货运部的根底上成立物流治理中央, 由销 售公司副总全面负责。下设物流治理部和物流运作部。物流治理部以彩电和视盘机为物流试点对象,全面规划设计区域配送、仓储运作流程, 负责区域物流试点、成功经验的推广和多 元产品的物流运作流程设计；对试点改革的结果承当责任。物流运作部对干线运输负责,并将干线运输与设计的区域运作流程的改革相协调, 逐项调整、落实和跟进；对推进、推广落 实的结果承当责任。物流治理中央对进入其运作系统各产品的供给链本钱、 区域物流效劳水 平承当责任。从系统上解决企业内部在改革前期分段治理的弊端, 建立物流运作平台,实现 各产品在平台资源上共享运作, 快速响应市场订单的需求,提升客户效劳满意率,实现销售 增值。 TCL物流改革工程的描述 物流改革工程：根据销售公司“三通道,三平台〞战略规划,站在产销一体化的角度,通过一体化物流信息平台的建设和新的物流模式的建立, 提升物流运作效率及效劳水平、 降低物 流总本钱,为各产业群在同行业建立竞争优势提供强有力的物流支持。

物流改革工程所包含的内容具体为“三个一〞工程的建设——一个平台即：一体化的物流运作平台 一个网络即：一个全新的仓储网络一种水平即：末端的配送水平 TCL一体化物流信息平台〔〕简称 TULIP 系统,是TCL物流变革实施工程的重要组成局部和实施结果的最终表达。它具有如下五大功能模块 支持运作TV、AV、BD、KT、Philips、松下、乐华等多元化产品。 A、 Tulip系统运作之后将实现的三个主要目标 1、 订单处理的一体化 2、 物流信息的透明化〔实时、全方位〕 3、 补货方案的智能化 B、 建设一体化的物流运作平台将涉及以下领域的改革 1、 方案体系的改革〔实现预测机制、推拉结合的补货机制〕 2、 结算流程的改革 3、 订单处理流程的改革 C、 改革前后新旧两种物流模式的区别： 1、 配送的源头不同 2、 配送的责任主体不再是经营部海尔集团电子商务物流管理的资料,和物流运作模式,而是统一由总部或授权的分公司平台操作,实现商流与 物流别离 3、 旧模式是先进货后销售,新模式是先销售后进货 TCL物流改革的为什么选择这样的开展经历,取得什么样成果呢？ TCL这样的物流开展道路经历了一番尝试和比拟。

TCL比拟早地把互联网技术引入到企业 内部治理,弓I 入到物流治理中。 TCL在全国有一个比拟庞大的销售渠道网络,有200 多个机构分布在全国主要城市,这200 多个机构是靠比拟传统的方式来进行治理, 定期把资料用 汇总到公司,后期用电子邮件的方式,这样对市场实施的反响就比拟慢。从 1998 年开 始,TCL 公司就对企业销售网络的物流体系进行改造,首先根据公司的情况,从比拟容易的货物的进、销、存系统的改造入手：一开始公司想引入一套比拟完整的 ERP 系统,理论 上来讲这个思路是正确的, ERP 系统能够把整个治理的信息反响上来,效果应该是最明显 的,但是实际操作中,由于各级治理人员的水平和原有治理信息系统的局限性, 在推行了半 年之后,发现一下子上这个 ERP 系统是不行的。于是公司改为分路走,先上物流治理系统,就是进、销、存治理系统,再上财务系统,这样的话,就能够做到对销售网络以及整个销售动态和市场动态能够做出实时的反响。 这个系统严格来讲不是实时的, 但是可以说是每天都 会更新,在每天10 点以前,公司就能对前一天全国市场的销售情况、库存情况、主要竞争对手的销售情况、财务情况有个了解,对整个市场的情况有个实时的判断。

这种系统的便利, 也减少了库存,从去年统计的材料来看, TCL物流速度在同行业中有明显优势,这很大程 度上是得益于公司利用互联网技术建立了全国的计算机联网系统, 所以计算机联网系统治理 能够有效地帮助企业提升效率, 降低本钱,加快对市场变化的反响速度, 同时也能支持企业 的决策,由于从完整的数据的分析,可以建立一个产品销售的市场数学模型, 能够对未来每 一个产品的市场走势、做出大致的预测。这个模型经过屡次修订后,现在做出的预测是比拟准确的。能够对未来30天、60 天的销售情况做出准确的预测,大大降低了在生产方案方面的失误,使得整个企业的资金流转速度能够比拟快,现在资金周转速度比同行大概快 2〜4 倍。 第三局部：海尔物流和TCL物流的差异 上述是分析两大著名家电企业海尔和 TCL的物流运作方案和实践经验,着重从企业的开展 背景和长远规划分析、介绍物流在两个企业开展中的定位、 运作思路、物流在企业中的开展 前景及竞争策略因素。可以看到,两公司的操作既有共同点又有差异点。 共同点是： 1、两公司物流改革的出发点根本相同；都是为了提升订单反响速度、提升对客户的效劳满 意度,实现订单驱动度即：以销定产,降低本钱； 2、物流根底建设即信息系统的建设,有着类似的初衷；借助信息系统,提升信息共享和传递的速度,以信息代替库存,从系统上

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