生鲜电商仅1%盈利，这家公司不但打平，7个月销售翻了12倍

核心导读：

1. 当一批又一批生鲜电商相继死亡，盈利依然是行业难点，U掌柜如何做到运营成本的盈亏平衡？

2.U掌柜所理解和所实践的新零售，是如何与众不同又切中要害的？

3.成本、获客、销售预测……U掌柜关于生鲜运营难点的看法和解决之道。

4.死亡名单、巨头入局，中国生鲜电商的行业竞争和未来格局预测。

入行生鲜电商后，祝鹏程的手机里多了很多设在凌晨1:45、2:30、3:00的闹钟，国内大型生鲜市场都是夜间补货，他必须去熟悉市场。“做了以后才知道真不是人干的活。”回想起来创业最初的日子，他感叹道。

在凌晨的生鲜市场，是一排一排的档口，人声鼎沸，人们在快速搬货上货，十分嘈杂。2015年8月，祝鹏程和他的合伙人王海晖从1号店高管位置离开，创办了生鲜电商U掌柜。

U掌柜初上线的时候，祝王二人每天轮流凌晨跑去市场。为了了解什么水果是应季的、整个架盘的走势，还要跟档口人聊行业和市场情况。

(U掌柜联合创始人 董事长王海晖，CEO祝鹏程)

生鲜采购基本都是昼伏夜出的工作模式，祝鹏程这才了解到这个业态是多么传统，以及与互联网结合的难度。但他也深知，要啃下生鲜电商这块硬骨头，必须要这么去看市场。

他们创办的U掌柜立足上海市场，以“优质生鲜，1小时达”为定位，以移动电商和线下前置仓的模式，花了1年时间打基础，如今销售额已经是7个月前的12倍。

“U掌柜目前通过几十个前置仓，覆盖了上海50%的面积和70%的人口，已经成为上海市场订单量最高的垂直类生鲜电商。”面对《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）记者，祝鹏程给出了这样一组数据。

正在踩油门加速发展的U掌柜，如何应对生鲜电商盈利难题中国电子商务研究中心 生鲜电商，如何实现快速增长并获得良好的顾客留存率、损耗率和缺货率，以及作为零售业老司机的创始人关于新零售、行业格局的看法和预测，或许有助于从业者更好的理解生鲜电商。

1、生鲜电商盈利难点的破解

近日，中国电子商务研究中心发布了2016-2017生鲜电商死亡名单，14家企业的倒闭，为行业和资本又浇了一盆冷水。

生鲜电商是门万亿市场的生意早已成为共识，想要入局分蛋糕者众多。早在2014年，全国生鲜电商的数量便超过了4000家，各路资本与巨头也在不断进入，但直到2016年，只有1%实现了盈利，其余部分，有88%处于亏损。

全国每年几万亿市场，仅上海每年规模都有3000亿，“首先这里有大机会，其次高频商品永远能战胜低频。”生鲜市场无论从品类的规模化还是流量变现，并不缺盈利方式，祝鹏程持有发自内心的积极态度。

但盈利问题始终是生鲜电商的最大痛点。第一代生鲜电商之所以难盈利的原因，先不论品类的特殊性，在祝鹏程看来，从根本上看模式就不对。“用配送手机的方式去配送香蕉和西瓜，本身就是错的。”之所以从业者如此挣扎，首先大家的确走了一些弯路，其次即使现在找到了对的模式，实践起来操盘难度依然巨大。

所谓“对的模式”中国电子商务研究中心 生鲜电商，在他看来U掌柜现在实行的前置仓+1小时达的模式便是之一。创业之初，祝鹏程和他的团队便确立了用分布式库存来完成最后一公里的配送模式，但他们也吃了不少苦头。

早在U掌柜2015年入局时，分布式库存方式已经被不少同行采用，但并不是所有人都能成功，对用户运营流程的精通、供应链各环节的把握，以及系统的呈现，都提出了极高的要求。

主要难度在于整个链条太长。从采购到总仓，到前置仓，到配送，到售后，只是物理环节上面的链条，用户端来说，包括从获取到转化到留存等阶段。加之生鲜品类针对保鲜要求的特性，也会造成非常多的损耗。

但U掌柜在第一年慢慢打好基础后，从2016年10月开始踩油门加速发展，截至5月18日，销售量达到了7个月前的12倍，而所有前置仓在运营成本层面实现了盈亏平衡，意味着每一单的毛利都可以覆盖掉本身的相关履单成本，换句话说，达到这个程度，U掌柜便摆脱了传统生鲜电商“做一单亏一单”的窘境。

由此，祝鹏程更加坚信他们走对了路。这个模式下，他们的履单成本基本只有10元一单，几乎做到了全行业的最低。

这与U掌柜的核心创始团队的背景颇为相关。离开1号店时，祝鹏程的职位是首席商品官，而王海晖是高级运营总裁，两人是曾覆盖过300亿电商业务的前端销售和后端供应链的操盘手。

祝王二人分别在2010年5月底和6月初加入1号店，当时，1号店的年交易规模在1亿元，1号店配送加仓储加起来三四百人，到2015年他们离开时，1号店的交易规模已达300亿，单是配送、仓储等后端团队就扩大到了1.3万多人。5年在电商领域的实战，给了他们最佳的经验沉淀。

前置仓外，U掌柜在物流配送上也进行了创新。使用集常温、冷冻、冷藏、热链等四温区共存的冷链配送箱，既节省了每单的包装成本，同时避免了拆单带来的不便、效率降低、包装成本上升等问题。

U掌柜在A轮便仅凭一个想法就获得了号称“投资女王”的今日资本徐新的1000万美金融资，他们创业短短几个月后，便拿到了峰尚资本和今日资本的3000万美元B轮投资，但不同于其他生鲜电商的烧钱战略，他们在资产投入方面却十分谨慎。“每投一条生产线或一套设备，都是真正需要才去投，钱都花得很准确。”祝鹏程坦言。

他一直坚信，“生鲜电商的利润，不是赚出来的，而是省出来的。”如果链条上每个点都能节省一两个点，整个链条节省的成本将是非常可观，对于任何零售企业来说，可能就是生与死的距离。

2、损耗率1%，缺货率5%，顾客转化率30%，U掌柜的不同打法

7个月营业额增长到12倍，U掌柜后续的急速发展，恰恰得益于前期花了大量人力物力打基础。

第一年，他们在打地基。举个最简单的例子，如果不先经历12个月，连最基础的全年四季的水果都没法全部了解。

尽管移动互联网的爆发增长为新品牌实现弯道超车提供了机会，但对于生鲜电商来说，该做的基本功一个都不能省。

“生鲜电商创业好比建房子，我一直认为不在于有多快，而在于地基打得多扎实，最后盖得有多高。”祝鹏程说。他们用了一年时间打通供应链、建立包含订单管理、用户管理、商品管理、仓库管理以及财务等系统，在2016年下半年才开始踩油门加速扩大规模。

祝鹏程认为，在移动互联网时代，用户运营中的获取、转化和留存都非常不易。在消费升级的大潮下，他们坚持依靠顾客体验和口碑营销，而不是靠过度补贴式营销和价格战去迅速获取用户。

祝鹏程记得商务信息网mobile移动站，U掌柜刚刚上线的2015年下半年，生鲜电商大战如火如荼，依靠烧钱获客的方式最为常见。业界“10元水果1元吃”的类似活动层出不穷，也为活动的平台方带来了暂时的迅速用户增长，他算了一笔账，类似订单每单成本需要投入40元，但获得的销售收入仅有0.5元，卖得越多亏得越多成为常态。

面对竞争对手的营销手段， U掌柜市场拓展的同事非常焦虑，也力谏U掌柜效仿，但祝鹏程拒绝加入价格大战，他将类似行为仅仅看作资本层面的短期手段，烧钱烧出漂亮的数字来再去获得融资来维持声名，一旦融资断裂，这类没有造血功能的企业面临的多为死亡，“U掌柜追求长期的健康发展。”

而在2016年12月底，U掌柜在上海的前置仓运营成本实现了盈亏平衡，这是一个关键节点，他们可以自我造血了。“过了这个点之后，油门踩得越快，我们的安全边际就越高。”祝鹏程不无自信地对《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）表示，“如果现在想把整个公司做到盈利的话，一个月之内就可以做到，无非就是放慢扩展步伐，控制成本，但这不是我们现阶段的目标。”

因为他们的顾客和订单并不是靠补贴去维持的，粘性和复购率都较高。在“多快好省”中，他们坚持提供给顾客的价值是“好”和“快”生鲜电商仅1%盈利，这家公司不但打平，7个月销售翻了12倍，将优质的水果在合适的时间遴选并呈现给消费者。

U掌柜一直按照自己的节奏走，坚持产品品质和用户体验的提升，依靠用户口碑裂变式传播来获客，目前顾客月度复购率达79%，足见其零售功力。

生鲜品类的销售预测，与缺货率和损耗率紧密相关，也就关乎成本和最后的盈利。在祝鹏程看来，销售预测是生鲜电商最难的问题之一。

U掌柜的库存负责人，也来自1号店。此前，在1号店时期，商品数超10万支的1号店自营仓库，缺货率可以控制在5%以下，但在做U掌柜后，他却吃了不少苦头，每到下午，缺货率就达到20%，损耗率也超过10%。

原来，U掌柜的“前置仓”供应链模式，与1号店的“中心仓”的供应链模式完全不一样。中心仓虽然体量很大，但只有一个仓，且商品的保质期长、货架期也长。而前置仓模式，每天要把500支单品根据预测销量分配到几十个仓库中，而且生鲜产品的保质期非常短，其库存管理难度是中心仓模式的几何级倍数。

最终，U掌柜选择人工智能的科技模型，来替代人工预测。2016年8月，首席科学家胡博士的加入，带领团队开发人工智能，用于销售预测和智能补货，匹配复杂的商业逻辑和算法。目前，U掌柜的损耗率可以控制在1%内，缺货率5%以内。这也成为U掌柜在行业内的强大壁垒。

3、在马拉松赛场上，资本还能撬动多少？

目前，U掌柜还未铺设线下门店，在上海的所有点都是前置仓。

其实在创业早期，他们也考虑过前置仓加线下门店的方式，但却发现路要走通很难。它的综合效益并不明显，很难做到1+1>2，而线上和线下的运营完全是两套不同的体系。

祝鹏程举了个例子，一般消费者在线下买水果，还是习惯于散称的形式，而线上则不同，多以一份一份标准化包装来出售。此外，支付体系也存在差异。

对于当今零售行业无法避开最热词——“新零售”，祝鹏程也有独到的看法。新零售不是一个噱头、概念或口号，而是利用互联网和高科技手段让线上和线下的资源能够更加紧密的结合，从而创造更高的效率。

至于是在线下开门店赋予其互联网基因，还是采用前置仓，利用互联网和科技提升效率，在他看来，都是新零售的方向。根本在于，大家在各自的实践过程当中，谁能创造出更高的效率。

U掌柜在今年内的计划是向南方和华北等重要城市拓展，也并不排除将来开线下门店的可能。在祝鹏程的考量中，线下门店是会一直存在的商业业态，但却面临人力成本和租金成本两大挑战。谁能有效利用互联网工具，来对抗成本上涨所带来的压力，才有做大的希望。

零售之所以成为一门生意，就在于各个环节上的效率都要做好。进入零售行业门槛很低，但要想做大，还想实现盈利，甚至做到全球一流企业，中国目前还没有人做到。而成立不到两年的U掌柜，却有着这样的野心。

然而，资本巨头也早已加入生鲜电商战场。阿里投资易果生鲜，每日优鲜背靠腾讯，连从未涉猎过生鲜领域电商的百度也参与跟投了中粮我买网，当巨头开始入局，行业格局一如既往面临难以突破巨头垄断的最终归宿。

但祝鹏程则不这么看。他将巨头入局看作进一步促使市场成熟和培养用户习惯的催化剂，无疑是一件好事。但对于市场格局，他将这看作不同于共享出行的开放市场。

开放市场对应的是封闭市场。封闭市场相当于小盘股，筹码就那么多，很容易利用资本的力量快速推升。而数万亿的生鲜市场与共享出行市场则不同，属于玩家众多、筹码十分分散的开放市场，几十亿的资本并不能控制整个市场。“因为这个市场它足够大。”

在开放市场下，资本的力量会随着规模的扩大越来越弱，难以撬动超大市场。至少此前大批获得大额融资的竞争者的死亡，证明了缺乏造血功能而仅靠融资并不能长久发展。

在数万亿的生鲜市场，孕育出几百亿规模甚至上千亿规模的企业是有可能的，对于竞争格局，祝鹏程认为未来的赢家是属于效率最高的企业，而不是最有钱的企业。

巨大的生鲜市场，赛道还很长，这是一场马拉松比赛，而很多选手却以百米赛跑的速度在跑，当他们跑到二三百米时，便撑不住了。“我们是以跑马拉松的心态在创业，U掌柜正按照自己的节奏在发展。”祝鹏程表示。

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