三、论述题
1、试述企业战略管理的过程？
答：战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。
1、战略分析。战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。
①外部环境分析。企业面临的外部环境主要有三类，一是宏观环境，二是产业环境，三是竞争环境。
②内部环境分析。企业内部的各种环境因素，一般可分为三类，一是企业资源条件，二是企业的战略能力，三是核心能力分析，核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。
③战略目标的设定。根据战略分析的结果，企业首先应确定自己的使命，即企业对自己的经营范围、市场目标进行概括描述。企业使命是一个企业区别于其他类型组织而存在的原因和目的，为一个企业提供了一种原则、方向和哲学。要制定正确的企业战略，仅仅有明确的企业使命脉还不够，还必须把这些共同的愿望和良好的构想转化成各种战略目标。如果一个企业没有合适的战略目标，则势必使企业战略管理活动陷入盲目的境地。
2、战略制定。战略分析战略制定提供了坚实的基础。战略制定主要包括：
①公司战略。公司战略主要解决企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求。公司战略可分为成长型战略、稳定型战略、收缩型战略与混合型战略四种大的类型。
②竞争战略。竞争战略主要解决企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。按照世界著名战略学家波特教授的分类，竞争战略主要有成本领先、差异化和集中化三种战略，同时不同的产业结构也需要不同的战略类型。③职能战略。职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，其重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略。
④战略评价与选择。一个企业可能会面临达到战略目标的多种战略方案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，以选择出适合企业自身实际情况的适宜方案。目前对战略方案的评价已经有多种战略评价方法或战略管理工具。
3、战略实施。企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程一个重要部分。
战略实施主要包括：①战略实施。这里的战略实施是狭义意义上的战略实施，主要是指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施。这主要包括如下五部分内容：一是组织结构的建立与调整；二是资源的规划与配置；三是战略实施过程中的企业家的角色定位与培养；四是如何培育与企业战略相适应的企业文化；五是如何创建企业的核心能力。
②战略控制。在战略的实施过程中，为了使实施中的战略达到预期目的，实现既定的战略目标，必须对战略的实施行控制。这就是说将经过信息反馈回来的实际绩效与预期的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当由于原来分析不周，判断有误， 或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时，甚至可能会重视审环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。
2、试述战略联盟组建中应注意的问题？
答：战略联盟是一种新的组织模式，与企业并购相比具有反应迅速、机动灵活的优点，但也正是由于这些特点产生了许多不足。
在具体操作中，应该注意以下问题。①慎重选择合作伙伴。由于战略联盟中合作各方关系相对十分松散，其内部存在着市场和行政的双重机制，而不是像并购中主要靠行政方式来管理，因此合作各方能否真诚合作对于战略联盟的成败有决定性影响，所以，在组建联盟时必须真正有合作诚意的伙伴。另外，合作各方核心能力是否能够互补也很重要，因为战略联盟的核心思想就是通过联盟这一方式发挥核心优势互补效应，因此合作之前必须很好地进行权衡。
②建立合理的组织关系。战略联盟是一种网络式组织结构，不同于传统企业层级式模式，因此对其管理与传统组织有着不同要求。在战略联盟设置之初应该针对合作的具体情况，确定合的组织关系，对合作各方的责、权、利进行明确的界定，防止由于组织不合理影响其正常运作。
③加强沟通。战略联盟各方由于相对独立，因此彼此之间组织结构、企业文化、管理风格有着很大不同，尤其是跨国界的战略联盟在这一方面表现的更加突出。这对双方的沟通、合作造成了一定的困难，而在战略聪明中，合作各方良好的沟通与协作对于联盟的成败有着重要影响，很多战略联盟的失败都是由于各缺乏沟通所致，因此，各方应有意识地加强沟通。
3、试述六种力量模型与五种力量模型有什么区别和联系。
答：按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。波特教授并依此构建了著名的“五种力量模型”。如前所述，我们认为该模型忽略了“其他利益相关者”这一力量，所以，我们据此提出了“六种力量模型”。从战略制定的角度来看，上述六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在盈利能力。但是各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或是某种合力处于支配地位，起决定性作用。例如，一个企业在某产业中处于极为有利的市场地位，潜在进入者对它不能构成威胁。但如果它遇到高质量、低成本替代品的竞争时，它只能获得较低的利润。即使没有替代品和潜在进入者，产业内现有企业之间的激烈竞争也会影响其盈利能力。一个产业的盈利能力与上述六种力量的关系。因此，企业在分析产业环境时，应通过现象抓住本质，分析每种竞争力量的来源，从而真正把握企业面临的机会与威胁，为战略制定打下一个良好的基础。
4、试述研究开发战略的现实主义？
答：研究是指用科学方法，探求未知事物的本质和规律，而开发则是指充分利用现有科学技术成果，把生产、技术或经营方面的某种可能性变为现实的一系列活动。研究与开发是企业科技进步的原动力，强化研究开发工作，对促进企业科技进步，加快产品更新换代，增强市场竞争能力，提高经济效益都有重要的推动作用：
①有利于企业加快产品更新换代。由于经济和社会的发展，人民生活水平提高，消费时尚和爱好发生根本变化，顾客对产品的需求朝着求新、求美、求个性、求价值的方向发展。只有通过研究与开发，才能不断开发新产品，满足顾客不断变化的需求。
②有利于保持企业竞争优势。科技不断创新发明，生产制造方法不断改进，导致市场竞争加剧。企业要想扩大市场占有率，必须不断从事研究与开发，以优取胜，以新取胜，以高技术含量取胜，这样才能保持企业的竞争优势。
③有利于企业降低成本，提高经济效益。通过技术革新和技术改造，企业可以不断改进产品的设计、生产工艺、包装等，节省不必要的人工、材料浪费，降低成本，增加利润。
5、试述如何选择全球性产业中的竞争战略？
答：全球性产业中有许多战略选择。一个企业必须做出的最基本选择是决定进行全球性竞争还是寻求一个局部市场，在那里它能实施防御战略，从而在一个或几个国家性市场中开展竞争。
①宽系列的全球竞争。这一战略的目标是 是借全球性竞争优势实现差异化或低成本地位，就产业的全部产品展开竞争。实施这一战略需要有大量的资源以及长期贯彻。为了使优势最大化，企业与各国政府间关系的重点是减少全球性竞争的障碍。
②全球集聚。这一战略是指企业在产业中在全球基础上竞争，但目标是一个独特的细分市场。所选择的细分市场应当是全球性竞争障碍低而且企业地位能够不受宽线竞争者的侵犯。这种战略将实现低成本或细分市场中的差异化。
③国家性集聚。这一战略仰仗国家性市场的差别来创造针对某个特殊的国家性市场的方法，从而使企业在与全球性企业的部争中获胜。集聚战略这一变形的目标是以差异化或低成本服务于国家性市场的特殊需要，也可能服务于全球性竞争的经济壁垒所限定的细分市场。
④保护下的局部市场。这一战略适用于政府通过要求产品高比例国产化、高关税等手段限制排斥全球性竞争者的国家。企业依靠这些限制，采用这一战略有效地在存在这些限制的特定市场上经营。为了保证保护性措施得力，它们对东道国政府极为重视。
⑤跨国联合。在有些全球性产业中，因为缺乏全球性竞争壁垒，所以难以寻求受保护的局部市场或实施国家性集聚战略；而另一些产业这些战略对全球性竞争者是有防御效果的。在全球性企业中，为了实现更野心勃勃的战略，越来越普遍采用的方法是跨国联合，或者产业中不同国家企业的合作协议。联合使竞争者团结起来克服在技术、市场准入和其它类似领域中阴碍实施全球战略的困难。在航空器具、汽车和电子产品这些全球性或准全球性产业中联合极为普遍。
6、试述组建战略联盟的意义？
答：①增强自身实力。随经济和社会的发展，企业之间的竞争越来越激烈，在这个激烈竞争的环境之中，企业要想获取持久的竞争优势，在市场上立于不败之地，必须善于利用各方面的力量，以提高竞争能力。企业通过与自己有共同利益的企业建立战略联盟，彼此之间可以通过加强合作而发挥整体优势，尤其是对竞争者的看法上，战略联盟理论与传统管理理论有着不同的看法。传统观点认为企业与竞争对手处于势不两立的位置，是一种“不是你死就是我活”的关系，双方都是想采取一切可能的手段将竞争对手挤出市场；而在战略联盟中，竞争对手之间也可能通过彼此的合作，共同把市场这个“蛋糕”做大，最终达到“双赢”的结果。
②扩大市场份额。有的企业之间通过建立战略联盟来扩大市场份额，双方可以利用彼此的网络进入新的地区市场，加强产品的销售，或者共同举行促销活动来扩大影响。
③迅速获取新技术。目前，技术创新和推广的速度越来越快，一个企业如果不能紧跟技术前进的步伐就很可能被市场所淘汰，即使大企业也存在着这一压力。而技术创新则需要企业有很强的能力和充分的信息，但单个企业往往“力不从心”，这就要求具备各种专长的企业之间相互配合、共同发展，而战略联盟正好能够满足这一要求。
④进入国外市场。竞争全球化是企业竞争的一个大趋势，这已成为越来越多企业的共识。仅靠传统的产品出口方式占领国际市场存在着很大的局限，现在许多企业都试图在国外生产、国外销售，但这一方式也存着很大问题。国外的经营环境与国内有很大差别，且由于各国政府法规的限制，这对企业境外生产与销售有着极大的制约。通过与进入国企业建立战略联盟，利用合资、合作、特许经营等方式可以有效解决这一问题。
⑤降低风险。现代市场竞争千变万化、瞬息万变，因此，个业经营存在着巨大风险，而通过战略联盟的方式则可以分担风险、降低风险。
7、试述企业战略家应具备的素质。
答：①思想素质。企业战略家首先应是思想家，要能够经过思维活动，对客观现实有独到的见解，对某个问题、事件或需协调的系统分解成若干部分或子系统，找出它们各组成要素的内在特征和联系，通过优化组合，以适应外部环境的变化，即通常所说的战略思维方式。能否运用战略思维方式，肯有战略思维理念，这是企业战略家应具备的首要素质。
②政治素质。政治素质是企业战略家政治观点、价值观、道德、社会责任感的综合反应。企业的任何一项战略决策都将涉及到企业、国家和社会利益，所以，这些因素都对企业高层决策者进行战略决策起着十分重要的影响作用。因此，政治素质是企业战略家应具备的核心素质。
③技能素质。技能素质是指掌握和运用企业战略技术的能力。在知识经济时代，企业战略家所具备的知识框架主要有哲学、社会科学和技术科学等。企业战略管理者运用宏观经济知识，，可以对经济形势做出迅速判断并推断未来，以此进行战略设计和领导战略的实施。技能素质是企业战略家应具备的基本素质。
④心理素质。心理素质是指企业战略家在进行企业战略管理时所表现出来的感觉、知觉、思维、情绪等内心活动的个性心理特征。企业战略家必须具有健全的神经、乐观的性格和饱满的精神。这是企业战略家应具备的重要素质。
⑤生理素质。生理原本是指机体的生命活动和内各器官的机能。引用到企业战略管理中是指企业战略家为从事企业战略各项活动所应具备的身体条件。随着科学技术的飞速发展，企业战略家的工作愈趋复杂，对于既是脑力劳动者，双兼具体力劳动者的企业战略家们来说，没有强壮的身体，显然难以胜任工作。所以，作为企业战略家，必须具有强壮的体魄，充沛的精力。这是企业战略家应具备的根本素质。
8、试论述投资组合战略的影响因素及其意义？
答：投资组合也称为长短期投资结构，是指企业的投资中有多少资金应投于长期资产，多少资金应投于短期资产，两者保持什么样的比例。投资组合涉及到企业资金运用方向战略、结构合理与否，对企业生产经营活动的循环和经济效益，都有重大影响。投资组合战略的影响因素有：①盈利与风险。投资于企业的长期资产和短期资产，对企业的盈利和风险有不同的影响。在资产总额和筹资长短期资金结构都保持不变的情况下，如果长资产减少，而短期资产增加，就会减少企业风险，但也会减少企业盈利；反之，如果增加长期资产，主要是固定资产，减少短期资产，则会增加企业的风险和盈利。在分析企业风险与盈利时，可以用以下指标作为分析的参考。这里长期投资以固定资产投资为代表。长期资固定资产适合率=固定资产/（自有资本+长期负债）×100%。作为固定资产，一旦投入，知期内是不可能收回的。原则上，应该控制在不需还本的自有资本内，即自有资本对固定资产比例应控制在100%左右。如果超过100%，但固定资产长期资本适合率还控制在100%以内，说明超过部分用的是长期负债，问题不大。但如果固定资产长期资本适合率指标超过100%，就意味着长期投资使用了短期负债，会经常产生短期债务压力，企业财务处于危险状态。②经营规模。随着企业经营规模的增大，其企业自身的经营实力及企业信誉也在增大，相应其筹资能力也就增强，企业可适当地减少流动资产方面的资金投放，增加固定资产方面资金的投放，增加企业的生产和盈利能力。即使企业遇到短期负债偿付风险，也可以迅速筹集资金加以偿付。但如果企业规模小，就不能这么做。③产业性质。不同的产业，由于其生产加工性质不同，固定资产与流动资产的比例就不同。采掘业存货少，流动资产相应就少。而加工业，投入加工的材料多少、价值高低以及占用期限长短等，都会使存货有不同的占用水平而引起流动资产比重的上升或下降。
9、试述波士顿矩阵的分类，该选择战略有什么现实意义？
答：1983年，美国波士顿咨询集团又提出了一种新矩阵。这种新矩阵中，横轴表示经营单位所具备的竞争地位差别的大小，纵轴表示的是在行业中取得独特竞争优势的途径的多少。在这个矩阵中，也有四个象限，从而也就是四种不同经营单位类型及战略。①分散化。分散化经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。经营单位所处的行业具有如下特点：不存在规模经济；进入和退出行业具有较低的障碍；在产品或市场中存在较多的可区分开的活动。典型例子是饮食业。根据上述特点以及经营单位自身的弱点，最适应的经营战略是集中化战略。
②专业化。专业化经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。经营单位所处的行业具有如下特点：在每一专业化的活动中具有许多竞争者，但存在着一个主导地位竞争者；具有可分开的各种活动。处于这种地位的经营单位所采取的战略，是在每活动中进行专门化生产，类似波特的差异化战略。
③大量化。在量化的经营单位具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。企业所处的这一行业，一般来说具有为数众多的竞争者；竞争者们的生产活动大致相同或相似；在这些行业中存在着规模经济和学习效应。根据这些特点，最适宜的经营战略是成本领先战略，并以大量生产为基础。
④死胡同。死胡同的经营单位既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。这些具有如下特点：规模不能影响成本；行业中有许多竞争者进行竞争；进入行业的障碍很低但退出该行业的障碍却很高；所有企业盈利性都很低。处于这种地位的经营单位，类似于波特战略中的“夹在中间”战略，即企业的战略处于非常模糊的境地，因此企业必须进行战略上的转变才能摆脱困境。
10、试述战略选择中常见的几种误区？
答：①盲目跟随。这是指企业没有仔细地分析企业特有的内外部环境条件和自身的资源情况，而是盲目地追随市场领导者或目前流行的战略态势，从而造成失误。盲目跟随的一种表现形式是片面仿效行业中领先企业的做法，而忽视了行业中同类产品市场可能已趋饱和、很难再打入的现实情况。
②墨守成规。这种做法是指因循过去成功的战略，在开拓新业务时，不加创新，采取守株待兔的做法，希望能够再次取得成功，结果往往是令人失望的。
③针锋相对。这种做法是指企业为了增加市场份额，而置可能引发的价格大战于不顾，针锋相对地与另一家企业展开白热化的市场争夺战。这样做的结果或许能够为企业带来销售收入的增长，但却可能由于广告、促销、研究开发、制造成本等方面费用的更大增长而使得企业的盈利水平反而下降，结果两败俱伤、得不偿失。
④过度多元。在面临许多有发展前途的机会时，企业往往会自觉或不自觉地希望抓住所有的机会，以实现广种薄收的目的，从而走上多元发展之路。但是，由于企业内部时间、精力、资金等方面的制约，实际上很难同时兼顾所有项目的发展需要，最终必然是蜻蜓点水、面面俱到。尽管企业在许多市场上建立了弱小地位，但却没有一个市场的地位是强大巩固的，从而导致经营业绩的恶化。
⑤孤注一掷。当企业在某一战略上投入大量资金之后，企业高层管理者往往难以接受战略不成功的现实，总希望奇迹出现。所以，在战略决策上就倾向于认为既然已经投入了这么多资金，就决不能随便放弃、半途而废，而应该再投入一些力量以争取成功，结果在最后失败时浪费了更多的资源。
⑥本末倒置。在市场开拓与产品促销上投入大量的资金，而不在解决产品质量及性能上下功夫。将研究开发精力放在企业力量单薄的产品上，而不是放在企业有实力的产品上。将降低现有产品成本摆在中心工作地位上，而忽视了怎样抓住机会，以便在选定的市场面中建立较强的竞争地位。
⑦顾此失彼。许多面临困境的企业往往倾向于将更多的精力用于改正缺点，而不是想方设法利用自己的优点来获益。这种顾此失彼的做法，最终导致企业浪费大量的资源，加剧企业面临的困境。
11、试述战略选择矩阵的战略建议？
答：这也是一种战略选择模型，结合企业自身优劣势和内外部资源运用两方面情况，回答企业适于何种战略的问题。①当企业全力经营的业务增长机会有限或风险太大，它们可采用纵向一体化战略来减少原材料供应或向产品下游延伸的不确定性带来的风险，或采用战略联盟，这样既能获利，管理部门又不用转移其对原有经营业务的注意力。但从外部来增强资源能力耗费的时间和资金量都很大，战略管理人员须注意防止在克服劣势中又造成另一些劣势的情况。
②较保守的克服企业劣势的时候，企业采用压缩、精简的办法，将资源集中于有竞争优势的业务。如某种业务劣势已构成重大障碍或克服劣势将耗费甚大或成本效益太低，就必须考虑采用分离战略，把这种业务分离出去，同时获得补偿，当该项业务已经白白耗费组织资源并有导致破产危险时，可考虑采取放弃战略。
③企业具有优势。例如企业产品的市场占有率要求企业扩大企业生产达到规模经济，而且企业认为能从内部增加投入的资源来达到此目的，则可从市场渗透、市场开发、产品开发及技术创新这四种战略中进行选择。
④企业具有优势，而且可从通过向外部积极扩大势力范围以进一步增强企业优势，则可以从横向一体化、同心多元化经营或合资经营等战略中进行选择。
12、试述在战略变革中如何实施参与管理？答：在变革中采用参与管理的方法一般由六个阶段组成：①压力和觉醒阶段。②干预和重定方针阶段。③调查分析阶段。④干预和承诺阶段。⑤实验和探索阶段。⑥接受阶段。
在实施拟定的变革计划时，要注意两个方面的问题。一是选择实施变革计划的合适时机，二是选择变革的合适范围。时间问题是个策略性问题，并取决于一系列的因素，特别是企业的运营周期和变革前的准备工作情况。如果一项变革的规模相当大，最好是不是与企业的日常经营业务相抵触。可见，贯彻变革的时间最好是在业务淡季。如果问题直接关系到企业的生存，当然应该立即实施变革。从变革的幅度看，变革可以在整个企业范围内贯彻执行，并使它在一个很短的时间内成为既定的事实；也可以在企业内逐级、逐部门地分段推行。